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  • sobre apps y el ecosistema Android

    En la conferencia Google I/O la semana pasada se anunciaron una serie de actualizaciones a Android sin lanzar una versión nueva del sistema operativo. Esto pasó un poco desapercibido pero fue una señal importante: así van a proceder para no depender de terceros en la carrera de armas Apple/Microsoft/Google.

    Es notable pues tienen una enorme fragmentación de versiones activas. A diferencia de Apple, por ejemplo, ellos lanzan una versión de Android vanilla que funciona inmediatamente para cualquier teléfono de Google – denotado por la serie Nexus, más allá del fabricante – pero no así para los handsets fabricados por Motorola o Samsung, por ejemplo. Al tener ellos su versión modificada, depende de ellos para actualizar el sistema base.

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    Eso deja en evidencia lo realmente complejo es coordinar un ecosistema de pares. Naturalmente para Google es importante mantener el liderazgo y tener versiones consistentes es parte de eso velozmente actualizadas. Pero conseguir que esos socios de negocios críticos hagan su parte no es fácil. Son todas organizaciones titánicas, con sus propios problemas para mantenerse en la cúspide, prioridades cambiantes y líderes de distintos grados de competencia profesional. La alta velocidad con la que Google lanza versiones de Android tampoco ayudó, especialmente en los primeros años del sistema operativo.

    Antes ese escenario Google tomó el paso sensato en lanzar updates a sus apps de primer nivel, es decir, las aplicaciones que van encima de la capa de sistema operativo y que nosotros vemos y usamos todos los días. Eso lo controla ellos desde su tienda Google Play y pueden hacer velozmente el rollout a la gran mayoría de los devices activos.

    Es una solución eficaz para un problema complejo que de otra manera hubiera retrasado al menos 6 meses la llegada de la última tecnología a la mayoría de los usuarios. La solución ideal donde el 100% de la base use el mismo sistema operativo todavía no llega, pero así están beneficiando a todos hasta que eso pase. Muy bien hecho.

  • en defensa de la rutina y la repetición

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    Es cierto que la rigidez es un pecado cardinal. Hay que adaptarse a los golpes y poner flojo el cuello si te van a impactar, de lo contrario duele más.

    Pero también es ineludible que ciertas cosas no se pueden alcanzar sin práctica. Desde las 10,000 horas de Gladwell hasta lo que te podrá decir cualquier deportista, músico o artista, la maestría nace de la disciplina.

    Entre nosotros meros mortales eso implica una rutina predecible, una repetición diaria de las bases de nuestro trabajo y una estructura mínima que deje volar.

    Si estás constantemente lidiando con estímulos externos de manera reactiva es imposible que generes algo extraordinario.

  • creés que sos un líder?

    Hay mucho escrito sobre liderazgo (Amazon muestra más de 17,000 resultados) pero al final del día se reduce a un axioma ineludible: liderar con el ejemplo.

    Si no mostrás el camino y hacés lo que predicás entonces todo lo demás se invalida.

    No es suficiente y ciertamente los mejores líderes hacen que todos sean mejores mucho más allá de su propia persona. La hipocresía innata en quien dice una cosa pero hace otra es difícil de ignorar.

    Rock climber reaching across a gap.

     

  • es una fase

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    Hablando con un amigo le menciono una decreciente cantidad de paciencia. Me corrije, diciendo que no es lineal sino cíclico – estoy en un momento con poca paciencia.

    Al igual que la diferencia entre ser y estar, nada es permanente. Menos aún si hablamos de nosotros mismos.

    No sólo Picasso y Bowie pueden reinventarse. Vos también podés cambiar. Probá lo que te gusta, descartá lo que no vale la pena, seguí intentando diferentes caminos.

    La vida creo que es mucho mejor en etapas o fases en vez de determinaciones permanentes. Definitivamente así es mucho más divertido – y desafiante.

  • sobre cómo interactuar

    En entornos de entrenamiento corporativo se suele hablar de una progresión de liderazgo que sería algo así, de menor a mayor nivel:

    1. Manager de uno mismo
    2. Manager de otros
    3. Manager de managers
    4. Líder ejecutivo

    En el ámbito del crecimiento personal creo que aplica lo mismo. Identificando las notables carencias de habilidades interpersonales y sociales, podemos establecer algo como lo siguiente:

    1. Saber cómo interactuar con los demás
    2. Lidiar con quienes todavía no lo entendieron
    3. Mostrar a los demás cómo hay que hacerlo
    4. Inspirar a los demás a mejorarse

    Algunas habilidades críticas: empatía con los demás, escucha activa (prestando atención), voluntad por ayudar a que los demás consigan lo que necesitan antes que uno mismo, generosidad con tiempo, dinero y bienes.

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    Afortunadamente existen muchos tipos muy buenos en la categoría 4. Se trata de todo tipo de personas – desde el gerente general del holding hasta el reclutador de comensales de un restaurant en la calle Florida.

    Saber emularlos es cuestión para otro post, pero bien vale la pena prestar atención.

  • la guardia en alto no sirve

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    A todos nos pasó. Estamos hablando con otro y te dice algo con lo que no estás de acuerdo. Conlleva viles afirmaciones respecto a tu persona, tus resultados, actos pasados o intenciones.

    Digo “cuándo” en vez de “quizás” porque es inevitable encontrarte en una situación que posiblemente enfrentes con argumentación y exposición de hechos.

    Lo que normalmente genera, sin embargo, es más validación. Apenas empezás a ponerte defensivo ante un supuesto agravio lo único que estás haciendo es confirmar que están acertados.

    Hay dos opciones: o están describiendo exactamente los hechos o encontraron una debilidad. De cualquier manera no hay nada que puedas decir que vaya a hacerles cambiar de opinión. No se puede deshacer ese proceso una vez que está en marcha.

    Nadie que tiene plena conciencia de estar en el camino de la rectitud encuentra sentido alguno en dar explicaciones.